Le nouveau mode de travail hybride a fait évoluer le rythme et la forme de la gouvernance de la relation client-fournisseur. Les réunions virtuelles ont partiellement pris la place des comités de pilotage ou des réunions en présentiel, à la fois rassurants et fédérateurs dans la relation entre les équipes du client et le prestataire.
Cette évolution, si elle permet en théorie des échanges plus rythmés, donne moins de place aux échanges informels qui favorisent la construction d’une relation humaine forte ou qui permettent d’identifier très rapidement de potentielles difficultés à traiter. Il est donc de plus en plus nécessaire, pour un collaborateur de société de service, qu’il soit spécialiste support, architecte ou consultant, de faire preuve de leadership.
Marc Chikhani nous partage son approche sur le sujet et ce qui est mis en place chez Okam.
« C’est au management de réunir les conditions pour que chaque collaborateur développe son propre leadership »
Lorsque l’on pense leadership en entreprise, le mauvais réflexe est souvent de l’associer strictement au management. En réalité, c’est à tous les niveaux de l’organisation que cette posture de leadership doit être présente. Finalement, ce qu’attendent les clients, c’est d’avoir face à eux des interlocuteurs qui savent les éclairer, les aider à prendre des décisions, à avancer… Et ces interlocuteurs du quotidien ne sont pas les managers, mais bien les collaborateurs qui interviennent sur les missions ou dans le cadre d’actions de support.
Concrètement, cela veut dire qu’il faut laisser les intervenants prendre leur place chez les clients et ne pas les mettre sous le couvercle d’un management trop pesant. Un spécialiste n’est pas là juste pour traiter des tickets, mais pour permettre au client de se poser les bonnes questions. Un client, et en particulier une PME, doit pouvoir s’appuyer sur un référent avec lequel une confiance mutuelle s’est créée.
Développer une culture du leadership en entreprise : ce qu’il faut mettre en place
Une condition essentielle, pour que cela fonctionne, est que le collaborateur se sente totalement supporté par le management de l’entreprise, y compris en cas de difficulté. Lors d’une situation critique à gérer, c’est au manager d’absorber toute la pression du client, afin de laisser le collaborateur travailler sereinement pour qu’il résolve la situation le plus efficacement possible.
Laisser une forte autonomie aux collaborateurs nécessite de pouvoir compter l’un sur l’autre. Ainsi, nous avons instauré chez Okam un call quotidien de 15 minutes avec toute l’équipe. Ce point de contact informel va permettre de ne pas solliciter un collaborateur qui a une charge de travail de production personnelle importante, ou de rester en alerte si une situation sensible venait à nécessiter plus de ressources.
Pour que cette approche de responsabilisation maximale fonctionne bien, nous nous assurons également que tous nos clients soient parfaitement connus d’au moins deux collaborateurs. Cela permet ainsi de doubler les ressources en cas de besoin, ou de remplacer un collaborateur si nécessaire et ceci sans baisser la qualité de service pour le client.
« Nos collaborateurs sont l’extension de l’équipe interne du client »
Nous souhaitons atteindre un objectif à travers cette organisation : apporter de la satisfaction aux clients auxquels nous proposons des services managés. Nos consultants, architectes ou spécialistes support, font partie intégrante de l’équipe en place chez nos clients pour résoudre des problèmes, apporter des solutions, interagir avec des partenaires en place, former et faire progresser les collaborateurs. C’est, finalement, ce potentiel que nous regardons en premier, lorsque nous cherchons à recruter de nouveaux collaborateurs Okam.
